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201811月荷蘭蘭花產業之新消息

 

 

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蘭花產業的接力賽:是選手也是教練

中興大學 生物系統工程研究室 陳加忠

 

        2006年是台灣蘭花產業戲劇性的一年,對美國與歐洲的銷售量大幅度的成長。銷售量如果以重量的增加當作指標,此增加率更是可觀。然而在全球種苗需求量大增,種苗供不應求之情況下,台灣大苗與1.7吋苗的售價反而逐漸降低。另一個指標則是2006年年底台灣供應的種苗在歐美蘭花產業的占有率相對而降低。歐美蘭花產業在2006年為台灣產業開啟了大門,但是同樣地也自對岸中國引入大批的種苗。對海峽兩岸的產業,機會是一樣的公平。2007年則是考驗著經營者的智慧,考驗哪些人能持續地經營此產業。

        面對2007年此新的一年。除了慶幸2006年的盛況,在現實面上台灣蘭業面對的問題包括海外的競爭者已逐漸壯大,台灣已不是唯一可以大量供應種苗的國家,荷蘭的年供應量已超過台灣。另一方面此產業已逐漸明朗化,對於基本栽培技術、國際市場現況與各種苗主要供應者的優劣特性,對初入此產業的新手而言,這方面的資訊日漸透明完整。過去以經驗累積為主的技術,已無法面對全球市場的變化。在海外市場的生產基地,有其不同的氣候環境,而全球性氣候近年來又屬於不穩定狀態,因此在台灣生產地區所累積的經驗法則無法適用其他地區。2006年的盛況能否延續?蘭苗供應者需要思考除了種苗,本身還有哪些技術可以提供承接的蘭花公司。

一、國際蘭花產業的接力賽

        台灣蝴蝶蘭過去的外銷市場以日本為主。將小、中、大苗賣到日本,由日本蘭園持續栽培到開花株再出售。因此日本市橋正一教授稱此為蘭花產業的接力。在此種台日蘭業接力大賽中,雙方都是接力選手。因此台灣選手將接力棒交出,代表將種苗送達日方,由日方下一棒開始在跑道上競跑。因為日本蘭園本身早已是經驗豐富的選手,因此台灣蘭界交棒之後不需擔心日本蘭界的技術。此場比賽只是選手與選手之間的單純接力。

        對歐美許多轉業至生產蘭花的蘭業公司而言,蝴蝶蘭是新興的花卉,對此產業原本並無現有技術。台灣蘭花種苗交給這些歐美蘭花公司之後,這些承接栽培者尚未有足夠的技術持續栽培蝴蝶蘭,因此蘭花開花品質不見得合乎市場需求。以接力賽加以比喻,歐美承接台灣種苗的花卉業者,並不是訓練有素的跑步好手,而只是初學者,因此交給接力棒後,仍然無法放任其隨意出賽,仍然需要教練一路陪跑到終點。

        由此可知,台灣與歐美蘭花產業的接力大賽中,台灣雖然是擔任前幾棒的選手,但是將接力棒送交歐美蘭界後不是可以退場休息,而是需要由選手的身分變為教練,一路陪跑到終點。將種苗交給歐美新興的蘭花公司,台灣的供應者需要持續地進行技術指導,持續地提供栽培資料,直到種苗成為開花株出售。

        在此接力大賽,自第一棒開始算起的相關流程包括:育種與選種,品種權申請,組培苗量產,小苗至大苗的量產,貯運前處理,空運或海運,海外基地的活力恢復,低溫催梗,開花等。這種接力大賽雙方接力棒的交接時間點格外重要。日本市場原本自組培苗的交棒開始,逐漸演變至在大苗完成後的階段再送交日本蘭園。美國市場現今則以帶水草的大苗為接棒點。歐美市場最初的交貨是組培苗,近年來轉向2吋苗(台灣蘭界的1.7吋苗),而去年也開始有帶水草大苗進入荷蘭。舊時代的思維是將種苗送出自身蘭園後即是與台灣蘭界無關。新時代的作法是無論在哪一個流程交棒,都需要一路陪跑到終點。要身為教練,就要有指導選手的實力。因此產業經營者對此產品的栽培技術要能徹底地瞭解。

        台灣蘭花產業的接力競賽的主要對手是荷蘭。2006年雖然其種苗公司有些波折。自2006年之後,荷蘭全面地向世界蘭花市場進軍,已在東歐、南歐建立生產與行銷基地。在美國舊金山地區,原來預計出售二吋苗,而現今的新計畫是在美國建立組培苗生產場,再栽培至二吋苗出售。在加拿大南方與美國相臨的各城市,正由荷蘭後裔將其溫室自果菜轉為蝴蝶蘭生產。在巴西,荷蘭人的生產鏈與銷售鏈也已形成。荷蘭夾著花卉產業的生產與行銷經驗,在世界各地開始佈局。如果以圍棋為例,荷蘭正在各地佈點而準備合圍。但是荷蘭蘭花產業並不是毫無破綻,其問題包括溫室的過度投資、西歐劇變的氣候與強制性的栽培環境等。上述問題對其蘭花產業都是新考驗。新型溫室全面安裝自動化設備,而有許多設備都是投資過度。因為蝴蝶蘭栽培過程中輸送搬運次數不多,放置植床時間較久,因此過多的昂貴搬運設備反而造成投資的浪費。溫室面積太大,長寬均是100米,已超出機械通風的作業能力,唯有採用自然通風進行降溫。但是自然通風的降溫能力有限,全面使用空調冷凍設備其能源成本又是高昂。在每年6-8月的暑熱氣候,荷蘭已無法供應好品質的蘭花。夏季高溫也直接影響其市場銷售量與售價。其制式栽培條件為日夜溫28℃/ 26℃ ,此設定環境並不適合所有蝴蝶蘭品種,因此荷蘭蝴蝶蘭產業可用的商業品種類種仍不如台灣。

        台灣的機會是什麼?在生產流程中自品種開始,組培苗、2吋苗、4吋苗至抽梗苗,其中任一項都是商品。愈接近流程源頭,成本愈低,在台灣生產的時間愈短。愈往後,在台灣的生產時間長,但是售出利潤不見得最高。目前到歐洲的產品已逐漸自組培苗移往2吋苗階段。在未來,3.5吋成熟株以海運方式送達歐洲的數量將逐漸增加。然而至今海運輸出仍然缺乏全程管理,缺乏定量管控的心態,還是以經驗累積方式進行,以昂貴的成本進行此種行銷試驗。在荷蘭銷售大苗的對象仍是台商,仍然無法跨出華人的世界。對技術面而言,大苗海運的相關技術,如前處理的程序(斷水、低光、低溫),貨櫃內裝箱作業環境調節,到達當地的活力恢復程序等都已經有標準作業程序可以依循。但是業界仍是習慣以經驗處理,大而化之的態度處理此昂貴大苗,加上官方一面倒宣佈全面成功的宣傳,大苗海運外銷的結局是失去了台灣蘭苗此商品的信譽。這些問題在技術面並不困難,困難點反而是要如何建立嚴謹管理的心態。

  在2006年外銷市場種苗供不應求的盛況中,另一強烈對比是內銷市場並未因此而受惠。種苗的大量傾銷並未影響內銷市場的供貨量。主要原因是此一波外銷熱潮中,美國市場的主力是大白花,歐洲市場是多梗、多花品系。國內市場的主力為長梗大紅花,與歐美市場需求品系相關性不高。對內銷市場而言,品質良好並不見得代表售價可以提高,只是銷售時比起次級品容易賣出,溫室內的開花株比較容易出清。種植蘭花的利潤計算方式是收入減去支出。在此情況下,內銷市場的收入因單價低迷而無法提升,因此國內業者只有設法降低成本。降低成本最直接地方法是回到以往小農規模時代一條龍式的經營方式。自育種、組培苗、種苗栽培至開花株、自產地至市場行銷,一切自己包辦。

  對外銷市場而言,如果只是少量多樣化的出售組培苗,台灣只是成為歐洲蘭花公司收集種源的天堂。如果以低價傾銷,中國大陸1.7吋的種苗可以以0.55~ 0.60歐元賣至歐洲,印尼、越南與泰國已有生產1.7吋苗外銷至歐洲的記錄。在削價競爭下,台灣蘭苗成本無法低於上述新興的生產國。台灣如果一昧降低成本而忽略維持品質,對未來市場的傷害更大。2006年種苗缺貨,台灣種苗價格反而降低,主要原因是品質無法為外國客戶信任,淪為次級品的角色。

        在降低成本方面,許多有外銷業績的蘭園都面臨品質不穩定、時程難以掌控的問題。代工廠能否相互配合,已是生產時程無法搭配其中一項主因。在此情況下,大廠逐漸放棄代工方式而也採用一條龍式的生產。此種代工制度的衰微也代表國內產業極大、極小時代的來臨。

        台灣蝴蝶蘭1.7吋苗在2006年底的售價是30- 33元,加上運費、手續費到達歐洲成本為0.90歐元。扣除種苗成本與代工成本,利潤大約3-5元新台幣,因此出成率高低決定了利潤的多少。如果自行育種,自己生產組培苗與自行栽培至1.7吋苗,將所有代工成本減到最低,利潤也相對最高,這也是歐洲蘭花產業分為兩階段生產的主因。但是此種育種、組培苗、1.7吋苗三合一的生產方式唯有大公司才做得到。台灣蘭業具有此能力,能夠順利經營,有利潤可言的大公司原本不多。台灣蘭花產業的問題即是如何除了這種大公司經營方式之外,各種小、中規模的蘭園是否能夠走出不同的道路。要將中、小蘭園結合,持續在國際蘭花產業上經營的根本解決之道即是建立生產制度,建立自身產品的信譽。

(一)、生產制度的建立

國內電子業的海外行銷並不是將所有的產品都在國內生產,再將成品運送到

海外行銷。國內機械、電機公司都有許多衛星工廠擔任零組件的代工,再將產品送到總公司組裝。蝴蝶蘭不是工業產品,不是由各種組件組裝成機械設備。但是自組培苗至2吋苗,時程、品質與數量等三要素,仍是可以建立管控技術。在生產過程中,雖然無法要求如工業界99.9%以上的成功率。但是荷蘭的出成率已定在90%以上,這是此產業可以建立品管成功的例證。要結合組培場,小苗代工蘭園至大苗代工蘭園,唯有建立共同遵循的生產制度。

(二)、生產產品的信譽

建立產品的信譽,基本上提供的二吋苗或大苗其健康情況必須良好而且無病

毒。然而更積極方式是要能夠提供完善的栽培技術,使下游蘭園能夠順利栽培。在栽培過程中可以協助解決生產問題,直到開花出售。相關的問題包括環境逆境、病蟲害等,因此台灣的生產者雖然是接力賽上游的前面棒次,在交出蘭苗至下游蘭花公司後,仍然必須持續地指導其技術。這即是接力大賽中新的比賽方式。交棒之前是選手,交棒之後仍是要以教練身份陪跑到底。而能夠一路陪跑到底的先決條件是要有足夠能力。換言之對售出的蘭花特性有足夠的瞭解,對栽培作業具有完整技術。蘭花產業增加利潤的方法是增加收入與降低成本。降低成本即是如何提高出成率、如何縮短生產時程。要增加收入即是要提高產品的價值,例如開花株的花梗數目、大小、品質等。台灣的蘭業如果能夠協助國外下游業者成功地生產高品質的蘭花,提高其在市場的售價。也因此可以要求提高台灣種苗的售出價格。由此種積極互助方式提高對方蘭花公司的利潤,再以種苗供應者的立場提高自己種苗的價格。也因為如此才不會與其他國家淪為削價競爭的競賽,因為台灣根本沒有生產廉價產品的本錢。

 

二、荷蘭與美國蘭花的行銷方式

       荷蘭與美國的行銷流程可以由圖1與圖2表示。以台灣對荷蘭而言,路徑1層次為最多。台灣各家蘭園(如圖中1234等),經由台灣的貿易商銷售至荷蘭貿易商,再交自荷蘭蘭花公司(圖中ABC等)。荷蘭蘭花公司主要是直接向其本國種苗公司購買。荷蘭種苗公司也向台灣蘭園購買品種再量產。也有如路徑2,由台灣蘭園出貨給予荷蘭貿易商,再交予ABC等蘭花公司。台灣的蘭園也可以兼為貿易商。而兩國之間路徑3最是簡單。由台灣蘭園直接供貨至荷蘭業者。此行銷路徑中組培苗、小苗與大苗都是商品。

        荷蘭生產者(ABCD等)其產品絕大部分是藉由拍賣市場出售,再由物流商交至超級市場、連鎖店或花店。ABCD等生產者也可將產品直接交予物流商,但是其金錢往來仍然是透過拍賣市場,少部分產品可以以直銷方式出售,其中網路銷售更是少數。部分產品是直銷至其他國家,通常是拍賣市場不合格品。

        由圖1之流程可知荷蘭在歐洲的花卉產業地位。在荷蘭只要能夠生產合乎品質要求的蘭花,即可透過拍賣市場銷售,不必自己尋求市場通路,台灣的蘭花產業與荷蘭的蘭花公司相互結合,此將是最省力的產業發展方式。如果台灣蘭花業界在荷蘭有生產基地,栽培的開花株即可藉由拍賣市場進行銷售,不用擔心通路問題。

        台灣與美國蘭園的行銷流程如圖2。路徑1為層次最多,路徑3則是最為直接。而台灣蘭園也有直接到美國開設公司,將台灣生產的蘭苗直接運達美國自身經營的蘭花公司,在達到開花株階段後出售成品。在2006年美國蘭花產品的行銷方式,拍賣市場只占有15%55%的市場為批發商,27%為零售商,直銷商僅有3%。批發商的產品也可再銷售至超級市場、連鎖店、量販店等。美國與荷蘭的蘭花在行銷方面有如此巨大的差異,生產者必須自己尋覓銷售通路。此原因在於其特殊的人文地理,美國主要的人口分佈於東西兩岸,而且各大城市距離如是遙遠,因此至今美國蘭花主要產地集中於人口密集的西岸與東北部。

        台灣蝴蝶蘭大苗的主要銷售對象仍然是華人經營的蘭園。台灣大苗在美國蘭花產業的拓展十分緩慢,主要的原因仍然在於台灣業者的心態,永遠維持於華人的世界或是自己建廠自己銷售,而與美國原來的花卉產業脫節。要開拓美國的蘭花產業,必須連結美國已有的花卉產業。

        荷蘭蝴蝶蘭產業發展快速的主因在於原來的花卉產業基礎。生產切花、草花的公司,已經具有溫室,已有機械化設備,有公司制度,有員工組織。荷蘭早有拍賣市場與通路。花卉公司進入此產業只是增加一項蝴蝶蘭產品。在瞭解此作物的生產技術後,此蘭花即是其新作物的一項,而生產、管理與行銷都可沿有以往切花、草花的經營經驗。以Anthura為例,原來是以一家火鶴花為主的公司,如今蝴蝶蘭已是其公司的重要作物。在2001年投入蝴蝶蘭產業的其他荷蘭公司,也是依循此方式。而近年來,原來以果菜生產為主的公司,也一一投入此產業。

        在美國本土除了幾個大都市之外人口分散各地。一些台灣的蘭園,在此搭蓋溫室引入台灣的種苗成為開花株出售,但是生產格局仍是有限。舊金山的Matsui公司則是依循荷蘭公司的方式,轉換其切花生產線成為蘭花生產。此公司原來是生產玫瑰切花與草花,在舊金山的農業區利用其原有的溫室與人員,逐次的投入蘭花生產,而今成為美國最大的蘭花生產地。

        目前美國市場的開拓還有許多機會。原來的生產切花與草花公司,面對中美洲產品的競爭,也需要改變生產作物才能生存。台灣蘭園可以與這些公司合作,提供種苗與生產技術,再由這些公司以其原來行銷通路出售蘭花。荷蘭蘭花公司已注意此策略,也開始佈局,如果Floricultura公司順利在舊金山立足,完成組培苗生產場與二吋苗生產溫室,在此地生產组培苗與二吋苗。其銷售方式是與美國原來花卉生產公司結盟,提供種苗與技術。將歐洲擴展生產的方式在美國重現。如果此拓展方式成功,台灣在美國擴大市場的機會即在於近兩、三年告一段落。

        台灣蝴蝶蘭產業走到今日,已是塵埃落地。這不代表蘭花產業能夠以2006年底的盛況不斷地延續,也不是走向終結,而是代表許多經營者其心態與觀念能否改變已成為定局。以2006年的盛況而自滿者或是盲目投資者,對未來的預期則是如是美好。在內銷市場掙扎者,則是持續苦撐。跳脫台灣本身的框架,放眼國際蘭花產業,整個國際產業仍未停止,仍然持續成長,只是台灣蘭苗在市場的佔有率以降低。2008年的蘭花產業是另一個盤整後重新出發的年代。2008年之前是資格賽,用以考驗那些合格者可以進入決賽。2008年後則宛如32強或是16強的爭霸賽,國際蘭業重新洗牌,重新調整,也重新出發。荷蘭數家公司自1997年投入生產,至今歷經整整十年。十年恰是一個產業發展的歷程碑。

        在此大方向之下,最能把握,也最為踏實的方式是什麼?一方面建立生產制度,自品種育種、組培苗生產、小苗至大苗的栽培都能建立合作團隊。一方面對於栽培的蘭花品系能夠徹底,能夠完整的瞭解。在蘭苗的生產中,台灣擔任不只是接力選手。在蘭苗送達海外基地後,還要以教練的身分一路陪跑到底。因此台灣售出不只是種苗,還包括售後的技術服務。以此建立台灣此生產團隊的信譽,這是一條遲緩但是可行的道路。

        我自1994年進入此蘭花產業,十餘年的工作並不能說是辛勤,因為有更多人為此產業付出了更多。對於投入此產業始終沒有懊悔,但有很深的遺憾。在2001年之後,台灣錯過了數次建立國際蘭業領導者的機會,如今機會已不再出現。

  2006年的盛況中,產品能夠外銷的業者有著豐裕的一年。但是對於2006年種苗缺貨的原因卻不明瞭,以內銷為主的蘭園反是辛苦掙扎。台灣蘭花產業未來是如何?樂觀的業者加速投資,認為一片大好。悲觀的業者預測未來的崩盤。達觀者則是由自我蘭園體質的調整開始。在國際分工的蘭花產業接力賽中,擔任選手,也是擔任教練。建立生產團隊,也建立信譽。此方式雖然緩慢,但是可以長久,也才可以持續成長,才足以成大器。

 

1. 荷蘭蘭花的行銷方式

 
2. 美國蘭花的行銷方式