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大公司相中蝴蝶蘭產業

 
 

近日來電子界大公司要投資蝴蝶蘭產業的傳言不斷,有些蘭界業者十分興奮認為救世主來臨了有些蘭界業者反應冷淡,認為又來了一家行騙政府經費的公司

在被詢問此相關問題時,我的回答如下:如果到了竹科、中科、或南科,參觀數小時就可以發表對電子產業的看法。科學園區的人員會將這個人當做天才、瘋子或是無聊?

 在網路上發現一篇蘭花產業的相關評論,徵詢原作者同意後轉載如下。文章內容中斜體字為原作者自其他相關網站上轉載的報導,正體字為為原作者對於這些報導所做的評論。

 天早上看到一份自網路上的報導, 上頭寫著品牌創投基金下一投資標的  鎖定蘭花產業, 其內容轉載如下:

網路上的報導標題為品牌創投基金下一投資標的  鎖定蘭花產業”,其內容轉載如下:--品牌臺灣專題報導系列之二(中央社記者黃淑芳臺北八日電)臺灣蘭花聞名全球,但缺乏品牌加持與海外通路,附加價值受限。品牌臺灣創投基金相准蘭花產業發展潛力,現正積極協助蘭花業者整合建立品牌,作為基金投資標的,要把臺灣蘭花當成電子產業的半導體,推展到全球。

由智融集團董事長施振榮帶頭沖刺的「品牌臺灣創投基金」,第一波投資標的已獲審查委員會通過,將提送4月中旬的董監事會議確認,第二波投資標的也在積極規劃中,鎖定的是蘭花產業。

臺灣蘭花名聞世界,國際市場上每兩株蘭花就有一株來自臺灣,根據統計,臺灣去年蘭花出口金額約達4300萬美元,比前年成長22%

蝴蝶蘭更是行政院農業委員會選定的四大外銷旗艦農產品之一,主要外銷市場包括日本、美國和歐洲,每年創造商機約達新臺幣20億元,而且產值持續成長。根據臺灣蘭花產銷發展協會統計,去年臺灣蝴蝶蘭產值年增率高達43%

一年一度的臺灣國際蘭展愈辦愈盛大,成效逐漸顯現,甫閉幕的2007年國際蘭展,9天展期吸引22萬人次參觀,創下新臺幣15億元外銷佳績。

不過,這樣的成績,看在品牌推手施振榮眼中還不夠好。

施振榮認為,臺灣蘭花極具國際競爭力,是精致農業中最適合發展國際品牌的產業,具有成為明星的潛力與價值。他日前親赴臺南參觀國際蘭展、拜訪蘭花業者,鼓勵業界整合建立品牌,作為品牌創投基金投資、輔導對象。

今年首度加入主辦國際蘭展的外貿協會,對于蘭花國際行銷也有一番觀察。貿協副秘書長葉明水形容,臺灣蘭花在全球生產供應鏈中的地位,與電子業的半導體相當,在種苗研發、生產流程、品管方面均具備國際優勢,唯獨欠缺海外行銷通路,與響亮的品牌。

葉明水說,臺灣蘭花業者不是沒有品牌,而是品牌不夠大﹔蘭花不是賣不好,而是還可以賣得更好。舉例來說,臺灣蘭花種苗賣到歐洲一株1歐元,若能在當地投資設溫室,把種苗多養一段時間,一株可能可以賣到34歐元,價格大幅提升。

近年積極協助推展農產品外銷的外貿協會分析,臺灣花農對新品種研發很在行,但不懂行銷,也不懂定價策略,若能有品牌行銷公司協助產銷分工,讓花農專心栽種,把海外行銷交給專業人士,更能創造雙贏。

這正是品牌創投基金成立宗旨與使命,創投基金已數度邀集國內蘭花業者會商,討論整合建立品牌可行性,臺南縣長蘇煥智也大力支持這項計畫,希望很快能傳出好消息。

 

原作者的評論:

這則新聞大家可以在網路上輕易找到, 他們將此投資消息大鳴其鼓 , 應該是通知很多媒體記者來吧, 因為我發現很多媒體的網站上都有報導此一消息, 可見大公司就是大公司, 他們就有如大恐龍般的巨大, 有無窮的力氣, 今天說想要做什麼就去做, 幾乎不必去考慮到錢的問題, 甚至是根本就不去考慮要砸進去的錢.

投資蝴蝶蘭產業所需的資金若拿來跟電子業比, 其資金相對起來, 我們的蝴蝶蘭產業若有個5千萬元挹注, 那可真說是天上掉下來的禮物可是對如恐龍般的大企業來說,  5千萬元好像僅是在公司營運上少掉幾個0, 大恐龍是不痛不癢的, 但是對於我們這些小農來說, 我們的處境是處於食物鏈的底層, 我們是揀人家剩下的, 甚至是不要的食物來吃. 我們就像是路邊的狗兒, 我們不是家犬, 因為家犬有一個安穩的環境, 讓牠可以三餐溫飽, 不須擔心下一餐在哪裡. 路邊的狗兒沒有吃三餐的福氣, 想要吃什麼完全是要靠自己去掙來. 就像目前的蘭花業者们的處境般。 他們無法自行覓食, 因為在從前的美好時光中, 總是有外來的訂單送到面前, 如今當面臨沒有訂單的日子, 他們又該怎麼去自力更生呢? 因為陸續總是有貿易商或政府送上美味可口的小菜或大餐上來, 但是看的到不見得吃的到, 若萬一吃不到的話, 那不就是要餓肚子了嗎? 所以我深深覺得國內的業者們的生活真是很辛苦, 我們幾乎是要靠貿易商才能走下去, 且外面的環境又越來越惡劣, 若沒有一番好本領, 是很難吃的到一頓大餐的。 反觀大恐龍這隻巨無霸, 說他們是巨無霸恐龍是一點也不為過。我們若要投資5千萬就需要慎重地詳加考慮, 前想後想左思右思, 這個龐大金額若失敗的話, 那就幾乎是連爬起來的機會也沒有了。

但是此產業真的有那麼好運作嗎?

蝴蝶蘭是一株植物, 所以是"活生生"會呼吸的生物, 它不像電子業的產品是死的, 想把蝴蝶蘭變成商品的這段過程, 其真正的難度其實是在後段的供應鏈上。 電子產業的產品也講求售後服務, 他們會有客服中心, 每天24小時處理客戶的問題, 但這是針對B2C的電子業者, 若是B2B的是較沒有那麼高規格, 但也一定會做到售後服務這一塊, 反觀蝴蝶蘭產業的業者们, 他們有做到售後服務嗎? 答案是沒有。  以前台灣的蝴蝶蘭產業在各方面來說是高居第一故市場的遊戲規則是台灣業者自己訂, 現在再看全球蝴蝶蘭產業的供應鏈, 我們還是全球蝴蝶蘭產業的老大嗎我們以前沒有做售後服務的時代, 蝴蝶蘭也是做的嚇嚇叫, 現在整個時空背景轉移, 荷蘭的AnthuraFloricultura也已經壯大起來 , 他們有做售後服務, 消費者已漸漸接受荷蘭業者的遊戲規則, 並且認同說一旦買苗就一定要教他們如何照顧到開花株售出, 故這些荷蘭的業者所賣的產品售價都不低, 他們已為自己創造一個高門檻的障礙, 讓別人難以跨入此門.

 

PC教父施振榮:台灣使PC普及全球 
2006/10/19
轉載自天下雜誌 355 2006/09/13 作者/蕭富元、黃靖萱

雖然從宏眥h休近二年,但施振榮推動品牌的心還沒退休。近來已經很少接受專訪及公開活動,最近幾次出現,都是關於「打造台灣品牌」這個夢想。採訪這天,一進施振榮的辦公室,他正坐在電腦、這個他貢獻一生的產品前面。說他是台灣PC教父毫不為過。  
從一九八三年宏眻壎X台灣第一台與IBM相容的個人電腦開始,帶動了台灣的PC產業及關鍵零組件的二十年繁榮。如今的宏痋A已經是歐洲PC第一大品牌、全 球第四大品牌。在PC二十五歲的今天,施振榮怎麼看待台灣在全球PC產業裡的角色與貢獻?他又如何看待PC的前景?   
問:你算是台灣PC教父,二十五年一路走過來,在PC戰場裡,你記憶最深刻的事情?  
答:在一九八二年的拉斯維加斯Comdex Show裡,我看到康柏一個沒沒無名的公司,因為做一個IBM compatible相容性的電腦,在那個場合造成轟動。  
在那一年前,實際上美國有很多的電腦公司,包含迪吉多、王安等都推出個人電腦,性能比IBM好,但因為不是相容的。  
從美國回來後,我使acer有了進入PC的一個機會,在一九八四年年底就開發出來。  
我印象很深刻的是,在開發的過程中,我們強調東西要比IBM好,尤其在硬體設計裡面。到最後雖然比他好,但不是百分之百的相容,所以美國客戶有意見,要我們down grade(降級),要設計得跟IBM相容,這也是我印象非常深刻的。   
分工 讓台灣搭上PC列車  
以前產業不是這樣發展的。相容是一個新的概念,也因為這樣,走入了產業分工時期。就是利用標準的產品,標準的硬體、標準的作業系統等等,分工以後再組合起來。  
也因為這樣的客觀條件,互容、標準化,台灣才有機會搭上PC列車,因為產業已經分工了。  
 
我印象比較深刻的都是早期關鍵性的東西。還有一個Aspire電腦,一九九六年,那時我對這產品期待滿深的。我們在美國找Frog Design(青蛙設計公司),設計出真的是劃時代的產品,總算我們的創新在世界上是領先的、是世界級的,而且真的叫好,美國有很多新聞報導都很大,非常驕傲。   
PC
業 像有無數次回合的拳擊賽  
市場後來銷售的力道卻不強,因為零件沒有標準化,而且長期消費者追求的,還是新的材料,不管是新的CPU或是新的硬碟,這種客觀環境下,你的好設計的價值,比不過新產品的價值。 


原作者的評論:

     在蘭花產業裡, 不乏眾多的育種者, 育種者就如同R&D部門, 他們不斷地研發新品種蝴蝶蘭, 持續地做不同花色花型的蝴蝶蘭, 最後研發出廣受市場端喜愛的產品, 但是消費者喜歡的口味卻常常變動, "你的好設計的價值,比不過新產品的價值。" 再說到零件沒有標準化, 對蝴蝶蘭產業來說, 在產品研發階段是有一個固定的成本估算模式。 但植物是活的, 國際上的蝴蝶蘭產業之末端市場並不像電子業之末端市場般的容易, 蝴蝶蘭產業之末端市場在買入蝴蝶蘭小苗或中苗的產品後, 還要花4~12個月的時間做栽培的動作, 故這些末端的業者们還需要4~12個月的時間才能把手上的半成品變為成品賣出, 但是台灣的業者们卻將服務做到產品交到客戶手上那一刻而已, 這些買家在收到貨後, 所有的盈虧就掌握在自己手上所以其實蘭業也沒有做到所謂的標準化呀。
 
例如,蘋果的電腦當然好,但是它的價值比不過相容性,所以佔有率也只有這樣,相容性的殺傷力有多大從此就可以了解。  
但反過來,相容性的產品,競爭當然就比較劇烈,這也是有些企業起起伏伏的原因,最主要的原因是耐力不足。  
 
問:耐力不足是什麼意思?   
答:有的品牌是資源很少,一個錯誤的決策就把它拖垮了。有的是像IBM,資源很雄厚,不過持續找不到好的經營模式,就慢慢把它的耐心、耐力、資源消耗光了,最後只能棄守。  這是長期的戰爭,體力、耐力不足的人,遲早都要被淘汰,所以當年我提出這是一個「有無數次回合的拳擊賽」。   
不知道有幾回合,但你每一回合都要贏,又要保留體力。如果用殺價的,把別人的體力拖垮,你還在的話,你就贏了。但現在日本、韓國想要拖垮別人,把自己都拖垮了。PC是無數次回合的競爭,而且每一個回合只有半年。  
 

原作者的評論:

台灣的蝴蝶蘭業者也不乏有那種殺價競爭的業者, 這些業者就是一心一意地想把對手鬥到垮下來, 結果真的是有些同業是因此失去市場, 但這樣的結果真的是有利於那位殺手級業者嗎? 是嗎?

 

所以我常說,你用好的策略,是去「借」一些市場佔有率,別人很快又討回去了,你只是借不是佔。   
問:所以叫「市借率」不是市佔率。  
答:對。  PC仍是未來的核心  
問:才發展二十五年,有人說競爭已經走到盡頭,你怎麼看?  
答:我感覺未來電子產品還是以PC為核心,我們叫PC centric,一個是電視centric,一個是手機centric,我把這三個當成數位時代的旗艦,其他都是屬於附屬。  我認為他們一定是並存的,它有不同的定位,是互補的。到有一天,整個是混在一起運用的,手機也要透過個人電腦跟其他像電視有關的,跟家電有很多整合都有一些關聯性。

我認為PC扮演兩個角色,第一,在某一個特定的應用,還是這三個產品中最合適的。就像我在辦公室用手機看e-mail根本不可能,每天都要用那麼多PC 為什麼用手機來取代呢?根本不可能。有很多的東西不可能被取代的,它不能取代電視,電視也不可能取代個人電腦。  
 
而且最主要的是,所有技術的應用,PC還是最合適的平台。因為PC的定義就是general purpose,什麼都可以用,開放、通用。  
假如沒有台灣?   
問:過去二十五年PC產業,如果沒有台灣的話?  
答:沒有台灣,我認為普及性會遲緩很多。因為台灣在全球分工體系,剛好配合這樣一個開放的產業結構,是一個不斷推進的動力。  
譬如英特爾的CPU技術出來了,IBM不想跟,康柏有一點成就之後也不想跟。台灣的主機板公司,能做到世界最好的電腦,絕對領先很多品牌公司的產品,品牌就被逼得非跟不可。  所以整個產業的變化跟進展的進度,台灣絕對是一個關鍵的動力。應該說,PC能夠這樣廣泛造福全世界人群,台灣功不可沒。  
問:這二十五年裡,台灣還有什麼功勞或錯誤?  
答:功勞不只這樣。台灣PC產業的功勞,還帶動台灣其他很多產業。例如做模具的、做零件的、做外殼的、做IC的,都跟台灣PC業有絕對關係。  唯一在這個過程裡,我們貢獻很大,但獲利還可以再追求。現在要檢討的是,今天我們佔有這個條件,而且不會在短期間有什麼變動,所以在未來幾年,我們有穩定的基礎可以來想下一波,如何創造更高附加價值。  
現在塵埃已經落定,大家在台灣可以稍微relax一點點,把精力用在思考高附加價值的領域。  
有人說,一個產業台灣廠商進來就打到爛,中國進來就打到死。所以我們在爛的時候,就要趕快先建立一些競爭障礙,等大陸進來時,我們才不會跟他一起死,否則不小心會被他拖死。  
 

原作者的評論:
蝴蝶蘭產業也是如此, 被自己人打到遍體鱗傷, 負傷下戰場。
對於蘭業來說, 我們的競爭障礙是什麼呢是如施先生所說的"品牌"?
最後再次引用施先生的觀點請大家再思考一下, 這樣的想法難道就真能建立競爭障礙嗎
 
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施振榮認為,臺灣蘭花極具國際競爭力,是精致農業中最適合發展國際品牌的產業,具有成為明星的潛力與價值。他日前親赴臺南參觀國際蘭展、拜訪蘭花業者,鼓勵業界整合建立品牌,作為品牌創投基金投資、輔導對象。